Mutualisation

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Mutualisation Logistique

Rois de la Supply Chain : 1er Prix au GIE Chargeurs de Bretagne & Supply Chain Masters
 
   
 


Supply Chain Masters
a été distingué,  le projet du GIE Chargeurs Pointe de Bretagne faisait Partie des 8 nominés à la cérémonie des Rois de la Supply Chain mardi 17 janvier 2012 au musée des Arts Forains à Paris.

Ce trophée récompense 2 années de travail à concevoir et mettre en œuvre une nouvelle forme de collaboration logistique dite « many-to-many » pour rapprocher l’industrie alimentaire cornouaillaise des marchés et des attentes de la distribution. Parti de l’Ouest-Cornouaille, le projet s’étend progressivement à toute la Bretagne.

Sous la houlette de Jean-Jacques HENAFF, président du GIE, l’équipe de projet constituée de Jean-Jacques HENAFF et Olivier CALVEZ, Hénaff SAS, Jean-François HUG et Boris BRIAND, Chancerelle SAS, Laurent CAVARD, Altho SAS, Sylvain RODRIGUES, Loc Maria, Sten FURIC, Conserverie JF Furic, Jos LE GALL, Olga ANSELLEM et Camille KEROUEDAN, SIOCA, Betty ROBERT, Pays de Cornouaille, Thierry JOUENNE et Fabrice GAYRAUD, Supply Chain Masters, avec le soutien des Communautés de Communes du Pays de Douarnenez, du Pays Bigouden Sud, du Haut Pays Bigouden et du Cap Sizun, a développé un outil innovant au service de la compétitivité de l’industrie alimentaire bretonne et de l’attractivité du territoire.



Sous la pression du flux tendu et l’augmentation croissante des coûts de livraison, il devenait urgent de mutualiser le transport afin d’en garder la maîtrise pour éviter que les usines et les entrepôts ne déménagent et n'abandonnent à terme la Pointe de Bretagne.

La création du GIE Chargeurs Pointe de Bretagne le 21 février 2011 et le lancement opérationnel de la mutualisation du transport le 10 octobre 2011 avec Rouxel comme premier transporteur et Carrefour comme premier client ont montré que cette forme de collaboration est possible.

Cette distinction donne un coup de projecteur national à l'initiative bretonne, plus de légitimité encore et d’élan pour poursuivre sur la lancée tout en favorisant le démarrage de projets du même type dans d'autres régions.
 

Les impacts d'une mutualisation sont importants et les économies qui en résultent profitent aux différents partenaires. La mutualisation des flux est une des pistes d’avenir de la supply chain.

Pénurie de carburants : le 19  octobre 2010


L'actualité toute récente  montre l'efficacité d'un système de mutualisation. En mutualisant leur stocks de produits , les pétroliers et hypermarchés ont décidé de  mettre leurs stocks en commun pour faciliter un ravitaillement des stations-service touchées par des pénuries et les difficultés d'approvisionnement.

Cela met en évidence les économies de temps et de kms qui peuvent être ainsi réalisés. les camions parcourent ainsi moins de kms pour aller des dépôts de carburant vers les stations services et la remise en route des installations en rupture est dans le principe plus rapide et plus efficace...

L’intérêt premier d’une mutualisation logistique est majoritairement d’ordre économique, du fait qu’elle réduit les coûts logistiques et partage les charges

Face aux risques de blocage ; les "achats de panique" des consommateurs  ont asséché en quelques jours les réserves des stations-services. Le fait de mutualiser les stocks de réserves donne plus de flexibilité dans le système. L'insuffisance des moyens de transport constitue alors un goulot d'étranglement qui ne permet pas d'approvisionner dans un délai court les différentes stations-service. Le fait de mutualiser les moyens permet d'accélérer la mise à disposition des produits sur le marché. la réactivité et la flexibilité dus système est très largement accéléré, voire même les industriels réalisent des économies substantielles sur leurs frais de distribution

Pourquoi alors ne pas pérenniser cette mutualisation ? Cela devrait réduire les frais de distribution de façon importante et faire baisser le prix à la pompe .

Evolutions France du nombre de stations services (Source UFIP)


 

  • Mutualisation des moyens de stockage
  • Mutualisation des Transports de distribution
  • Mutualisation des approvisionnements
  • Mutualisation des achats

MASSIFIER LES FLUX DE PLUSIEURS ENTREPRISES

Logistique : les PME alimentaires à la traîne- Besoins de mutualisations

Le diagnostic est préoccupant pour les performances logistiques des PME alimentaires françaises. Selon l’enquête réalisée par le CNAM et l’ANIA, la pénurie et les coûts de transport élevés, le manque de visibilité client et la méconnaissance des bonnes pratiques logistiques sont au centre du problème. La mutualisation des ressources semble être lune solution privilégiée


« Les entreprises interrogées font état de réels problèmes de pénurie et de coûts des transports et de difficulté de maintenir un niveau de service élevé. Elles notent aussi le manque de visibilité sur la demande clients et l’absence de standard pour la mesure des performances logistiques », explique Estelle Panier, animatrice du groupe de travail logistique de l’ANIA. Principales causes de ce manque de maturité selon les entreprises sondées :
- la méconnaissance des enjeux stratégiques de la logistique et des solutions de mutualisation,
- le manque d’information sur les bonnes pratiques logistiques,
- le manque de ressources internes pour développer l’organisation et le système d’information adéquat (installation des progiciels, maintenance informatique).

Certaines PME indiquent aussi les difficultés rencontrées dans leurs relations avec les distributeurs, dont les discours sont parfois jugés « impitoyables » : délais de livraison aberrants, refus dedéchargement pour 15 minutes de retard, etc.


Mutualisation des ressources

L’enquête révèle un vif intérêt des entreprises pour la recherche active de solutions : le diagnostic logistique ( voir www.arpaconseil.com) est considéré comme l’outil de benchmarking préalable à toute décision d’amélioration. Beaucoup de petites structures souhaitent pouvoir participer directement à des travaux collaboratifs, visiter des sites de référence et mesurer leur retour sur investissements. « Très concrètement, ce constat renvoie à la mise en œuvre urgente de solutions de massification des flux et de mutualisation des ressources » explique le CNAM dans la conclusion de l’enquête.

La collaboration offre un potentiel intéressant pour améliorer les performances

Quelles synergies développer avec les partenaires amont et aval ?
Quelles informations partager ?
Quels sont les besoins réels de service et de communication du client et comment les satisfaire ?
 


Acteurs de la Logistique et du Transport

L’Officiel des Transporteurs n°2414 – 06/07/2007
Transports Actualités n°872 – 30/08/2007

La grande distribution redécouvre la mutualisation logistique

Une chaîne logistique qui ne sait pas remplir convenablement ses moyens de transport coûte terriblement cher et produit énormément de nuisances.
Le club Déméter environnement et logistique vient de publier les premiers éléments d’une étude portant sur le bilan écologique d’un système de mutualisation et de massification des transports d’approvisionnement des plates-formes « distributeurs ».
Deux distributeurs du club Déméter, Carrefour et Casino, viennent de participer à une étude menée en collaboration avec L’Ecole des Mines de Paris afin de modéliser la massification et la mutualisation des flux. L’Ecole des Mines a constitué une base de données comprenant les informations relatives aux expéditions pendant un an des 106 fournisseurs communs de Carrefour et Casino. Des modèles ont été construits, qui comparent le remplissage des camions entre la situation actuelle et une organisation mutualisée.
L’objectif était d’établir le bilan des économies de CO² réalisées grâce à la mutualisation. Le modèle établi montre que pour un flux annuel de 159 000 palettes, la mutualisation des flux permettrait de réduire de 24 % le nombre de livraisons à la grande distribution. Elle permettrait également d’améliorer de 23 % le remplissage des camions pour en porter le taux d’occupation de 71 % à 94 %.

tableau

Cinq principes de mutualisation ont été testés : celle des plates-formes fournisseurs par famille de produits, celles des plates-formes par proximité géographique des expéditions, mutualisation des plates-formes distributeurs par proximité géographique, typologie des flux et zone logistique partagée. L’outil conçu par l’Ecole des Mines devra à terme servir aux industriels et distributeurs adhérents de Déméter. La prochaine étape consistera à analyser les flux depuis les sites d’expédition des industriels jusqu’aux points de vente : hypermarchés et supermarchés.


 Les industriels qui souhaitent mutualiser leur logistique doivent auparavant s’assurer de leur degré de « compatibilité logistique » : les différents produits sont-ils compatibles entre eux pour le transport ? Les clients livrés sont-ils communs ? Les caractéristiques de la demande client sont-elles complémentaires  ou inverses (volume, saisonnalité) ? Les organisations logistiques existantes sont-elles similaires (localisation des usines et des entrepôts existants...) ?


Exemples de types de collaboration

Description

Collaborative Planning Forecasting and Replenishement (CPFR)

Les fournisseurs collaborent avec les clients pour développer des prévisions de vente. Un système de pilotage basé sur le partage d’information concernant les ventes réelles et les prévisions permet de gérer l’offre et la demande de manière optimale

Efficient Customer Response ECR

L’ECR est définie comme une stratégie à travers laquelle fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent afin de mieux satisfaire le consommateur final en lui offrant le bon produit au bon endroit et au bon prix

Vendor Managed Inventory (VMI)

Les fournisseurs approvisionnent des entrepôts ou magasins de leurs clients suivants des règles définies dans un contrat de coopération

Continuous Replenishment Planning

Le réapprovisionnement continu vise à mettre en place entre fournisseurs et distributeurs des règles de gestion des approvisionnements basées sur la demande réelle. Le fournisseur calcule la demande à venir grâce à l’historique des ventes et les prévisions sont établies en commun par le distributeur et le fournisseur

Cross Docking

C‘est une démarche qui tend à réduire les stocks sur l’ensemble de la supply chain en faisant un éclatement sur plate-forme en fonction des commandes clients tout en préservant la disponibilité du produit en linéaire

 

GPA
La GPA est une méthode entrant dans le cadre des techniques ECR (Efficient Consumer Response). Il s’agit d’une stratégie de réapprovisionnement continu.
Dans la relation client/fournisseur, Le fournisseur ne se contente plus d’exécuter simplement les ordres passés par les clients. En adoptant une démarche collaborative, le fournisseur devient coresponsable de l’approvisionnement de ses entrepôts sur la base des données qui lui sont transmises. A partir des informations concernant les stocks et/ou les ventes transmises par le distributeur, l’industriel peut lui-même calculer ses prévisions de besoins et adapter sa production et ses ressources logistiques.
Basé sur le partage de l’information , sur la coopération et l’adoption d’une stratégie « gagnant-gagnant », la GPA a pour objectif la réduction des stocks, la diminution des ruptures (amélioration du taux de service), le passage d’une logique de flux poussés à une logique de flux tirés et l’adaptation des moyens et ressources aux besoins réels des consommateurs.

 

CPFR
Pour beaucoup, le CPFR est vu comme la continuité de l’actuel GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) à qui il pourrait à terme succéder.
Cette méthode est basée sur l’amélioration de la Supply Chain (chaîne d’approvisionnement) grâce à une collaboration accrue entre acteurs dont certains objectifs sont pourtant contraires (clients et fournisseurs) avec en particulier un partage des informations ayant trait aux prévisions des ventes et à la planification.
L'idée est de synchroniser les plans d'actions des entreprises en fonction de ce partage d'informations.
Le CPFR nécessite ainsi une évolution dans les mentalités avec l’adoption de stratégies de type « gagnant-gagnant » impliquant coordination, échange d’informations et homogénéisation des systèmes d’échange de données informatiques.
Le CPFR peut donc être considéré comme l’étape suivante dans la collaboration entre distribution et industrie. L’échange de prévision de ventes devrait permettre d’améliorer les performances en terme de réduction des stocks et d’amélioration de la qualité de service (réduction des délais et des ruptures). 
La principale limite à la généralisation de cette méthode réside toutefois dans la nécessaire évolution des mentalités pour passer à une réelle « logique collaborative »
 

GPA-VMI
Les fournisseurs livrent leur marchandise seulement quand les linéaires sont sur le point d'être en rupture, et non plus à date fixe.    
On passe donc d'une logique de flux poussés à une logique de flux tirés. Les réapprovisionnements du producteur vers le distributeur ne sont font plus selon un planning fixe, mais en fonction des informations provenant des points de ventes fournies par les distributeurs. La GPA peut prendre différentes formes : Co-Managed Inventory (CMI) ou Vendor Managed Inventory (VMI).
 

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